Seleccionados por Opera America para su Programa Intensivo de Liderazgo 2023, Ricardo Appezzato, director artístico de Santa Marcelina Cultura (Brasil), y Francisca Peró, directora ejecutiva de Teatro Biobío (Chile), asistieron por dos semanas a un curso en EE. UU. de formación de líderes para el futuro de las artes y la ópera. En esta entrevista, ambos cuentan su experiencia, los desafíos para el liderazgo en los teatros latinoamericanos y la nueva generación de líderes en las artes y la cultura en América Latina.

 

por Álvaro Molina y Angélica Navarro      

 

Fueron dos intensas semanas en las que 19 representantes de diferentes teatros y compañías líricas de EE. UU., Europa y América Latina se juntaron en un curso organizado por Opera America. ¿El objetivo? Apoyar el crecimiento y la formación profesional de los líderes que ayudarán a hacer avanzar la ópera en el futuro.

 

Ricardo Appezzato, director artístico de Santa Marcelina Cultura (Brasil), y Francisca Peró, directora ejecutiva de Teatro Biobío (Chile), fueron los representantes de Ópera Latinoamérica que asistieron al Programa Intensivo de Liderazgo 2023. Ambos concuerdan en que la experiencia aborda una profunda formación en términos éticos y humanos para crecer como líderes en el futuro de las artes y la ópera.

 

“El arte del liderazgo fue el curso central de estos días” es como Francisca Peró resume los elementos más valiosos de esta experiencia. “Para lograr impregnar cada cosa que hacemos y cumplir esa misión que nos proponemos en los espacios nuestro lugar de trabajo coherentemente tiene que ser un espacio valioso para quienes trabajan ahí. De esa manera serviremos bien a nuestras comunidades de artistas, creadores y públicos”, complementa.

 

 

Desde 2017, Francisca Peró es directora ejecutiva del Teatro Biobío, ubicado en la ciudad de Concepción, al sur de Chile. Sobre los desafíos en torno a la gestión de un teatro de este tipo, Francisca comenta que estos “van encaminados hacia poder proyectar que estos espacios contienen en su modelo de financiamiento un porcentaje importante de financiamiento público que no dependa del gobierno de turno y que a su vez eso atrae al mundo privado a comprometerse.”

 

Ricardo Appezzato, por su parte, se desempeña como director artístico de Santa Marcelina Cultura, asociación sin fines de lucro responsable de la gestión del Teatro São Pedro, la Escuela de Música del Estado de São Paulo – EMESP Tom Jobim y el Programa Guri. En línea con los desafíos para el rubro de las artes y la ópera en la realidad latinoamericana, Ricardo comenta que “otro punto importante para las discusiones fueron nuestros modelos de financiamiento, porque en Brasil y algunos países latinoamericanos, tratamos la cultura como una política pública, que tiene una contribución financiera gubernamental significativa a las acciones”.

 

 

¿Cuál fue el enfoque del curso de liderazgo de Ópera América, cómo lo definirías en pocas palabras?

 

Francisca Peró: Formar líderes para el futuro de las artes y la ópera, el liderazgo también es un arte que requiere estudio, ensayo, preparación, dedicación y que es importante mantener la vinculación en red.

 

Ricardo Appezzato: El Programa de Liderazgo se enfocó en trabajar algunas de las habilidades necesarias para el desarrollo profesional de las personas que tienen posiciones de liderazgo en teatros y compañías de ópera, en las diferentes áreas, presentando, por ejemplo, discusiones y herramientas técnicas para una mejor toma de decisiones, fortalecimiento de modelos de gestión, perspectivas de financiamiento y relación con socios (financiadores, gobierno, etc.). Además, hubo un debate en profundidad sobre los desafíos actuales relacionados con la programación artística y un entorno de trabajo más inclusivo.

 

¿De qué forma el curso abordó los desafíos actuales de la gestión de teatros? ¿Qué es lo que te pareció más valioso para tu teatro: con qué te quedas o qué traes de regreso para intentar implementar?

 

FP: Quizás lo más interesante fue haberme encontrado con un programa con una formación tan profunda desde lo ético y lo humano. Semanas antes del inicio además de las lecturas en torno a temas de financiamiento, trabajamos con una aplicación para monitorear diariamente nuestras emociones. Traigo de regreso un aprendizaje que reafirmó muchas convicciones que tengo como líder, el lugar de trabajo es el espacio donde pasamos largo tiempo de nuestras vidas.

 

Quienes trabajamos en teatros, además, buscamos poder dar un espacio de reflexión, encuentro y felicidad a los públicos. Entendiendo la felicidad como un concepto mucho más amplio que solo estar contento, asociado más a la sensación de bienestar y plenitud, resulta coherente y necesario contar con líderes que incorporemos herramientas para llevar adelante equipos profesionales, éticos y felices. Para lograr impregnar cada cosa que hacemos y cumplir esa misión que nos proponemos en los espacios, bueno, nuestro lugar de trabajo coherentemente tiene que ser un espacio valioso para quienes trabajan ahí. De esa manera serviremos bien a nuestras comunidades de artistas, creadores y públicos.

 

Fue revelador también darnos cuenta de que a pesar de la diversidad de las agrupaciones, que iban desde grandes teatros y compañías de ópera a pequeñas compañías, los desafíos al momento de liderar equipos son similares. Aprendimos herramientas de comunicación efectiva, estrategias de negociación, distintos tipos de liderazgo y la importancia de los gobiernos corporativos, su rol y funcionamiento, por nombrar algunos. El arte del liderazgo fue el curso central de estos días.

 

RA: A lo largo de las actividades, uno de los puntos que más me llamó la atención fue el movimiento constante de fortalecimiento e involucramiento de las comunidades con el trabajo de los teatros, a través de sus consejeros y otros socios. No solo enfocándonos en nuevos públicos y/o financiamiento, sino también dando apoyo en la toma de decisiones y en la construcción del plan estratégico a mediano y largo plazo, empoderando a cada uno de los involucrados en un interlocutor influyente y entusiasta de las actividades y proyectos desarrollados.

 

Creo que el fortalecimiento de este tipo de estrategia en Brasil, a través de la aproximación de la sociedad civil al desarrollo de políticas públicas culturales, tiene un papel poderoso en la mejora y consolidación de los teatros como agentes de fomento de la cultura y la transformación social.

 

«Aprendimos herramientas de comunicación efectiva, estrategias de negociación, distintos tipos de liderazgo y la importancia de los gobiernos corporativos, su rol y funcionamiento, por nombrar algunos. El arte del liderazgo fue el curso central de estos días.» — Francisca Peró

 

 

Realizar el curso supone detenerse, dejar de lado el trabajo en tu respectivo teatro e insertarse en un intenso programa. ¿Qué valor o importancia tiene que existan estas instancias de formación para un gestor cultural?

 

FP: Es extremadamente importante detenerse, pero de verdad enfocarse en otros aspectos del trabajo que no estén directamente relacionados con el quehacer diario. Poder formarse como líder no es una oportunidad habitual, a veces uno puede asistir a festivales y mercados, encontrar importantísimas oportunidades de armar redes y generar estrategias de programación, de públicos, etc. Pero el enfoque de este programa en particular a mí me pareció de una profundidad que creo aún estoy procesando. Además, que cada uno de las personas que impartieron los cursos estaba relacionado con el sector de la ópera y las artes, pero eran expertos en cada materia.

 

RA: Momentos como estos, promovidos por el Programa de Liderazgo, en los que podemos sumergirnos en procesos reflexivos sobre nuestro trabajo, nos ayudan a crear distanciamiento y, de esta manera, ampliar perspectivas sobre los desafíos diarios a los que estamos acostumbrados. Otro punto significativo fue observar a los diferentes colegas y poder intercambiar e inspirarse en sus respectivas prácticas y experiencias desarrolladas por cada uno de ellos.

 

 

¿Qué interacciones se dieron en el curso entre los participantes? ¿Qué tan enriquecedor es compartir estas experiencias con diferentes profesionales de países o realidades tan distintas? ¿Qué cosas aprendieron unos de otros?

 

FP: Fueron 8 días continuados de 9 a 18:30 además de compartir posterior a las clases, así que la interacción fue diaria y permanente.  Aprendimos que enfrentamos desafíos comunes a pesar de las diferencias en los modelos de financiamiento o tamaños de las organizaciones, continentes, idiomas, etc. Por ejemplo, EE. UU. tiene un modelo principalmente privado, con donantes que provienen de personas que donan de su propio patrimonio. Los participantes internacionales que éramos un representante de Brasil, Bélgica, Reino unido y Chile teníamos sistemas de financiamiento público y mixto.

 

A pesar de ello enfrentamos complejidades parecidas en cuanto al manejo de equipos, públicos, venta, búsqueda de recursos. Generamos una red que está activa y que es profunda porque el curso es sumamente intenso, hablamos todos los días por wasap y tenemos posibilidades de resolver problemas comunes de manera conjunta.

 

RA: Todo el proceso ofrecido por el programa fue bastante intenso y profundo, creando espacios seguros para debates y reflexiones. Uno de los puntos más poderosos del grupo fue reflexionar y tener la oportunidad de aprender de nuestras diferentes realidades, modelos de financiamiento, modos de gestión y desafíos individuales de cada teatro, teniendo así un rico panorama sobre el mercado de la ópera a nivel mundial, en sus diferentes espectros.

 

¿Cuál era la percepción de los participantes europeos o norteamericanos sobre Latinoamérica? ¿Percibían algo especial en cuanto a, por ejemplo, programación, gestión, colaboración, etcétera?

 

FP: El foco fue profundizar en los desafíos del manejo de conflictos, negociación, comunicación, finanzas, liderazgo y felicidad. La percepción es que no somos muy diferentes, estaban altamente impresionados de quienes pudimos enfrentar el programa en inglés sin que fuera nuestra lengua materna, porque era bastante intenso.

 

RA: Hubo mucho interés por parte de los colegas sobre las actividades desarrolladas en los teatros latinoamericanos, especialmente las nuevas obras y proyectos desarrollados aquí.

 

Otro punto importante para las discusiones fueron nuestros modelos de financiamiento, porque en Brasil y algunos países latinoamericanos, tratamos la cultura como una política pública, que tiene una contribución financiera gubernamental significativa a las acciones. Tal modelo es algo que difiere significativamente de los modelos norteamericano y europeo. Por lo tanto, discutir los puntos desafiantes de los diferentes modelos trajo importantes reflexiones a nuestro grupo.

 

 

¿Qué desafíos específicos implica liderar un teatro o un proyecto cultural en Latinoamérica hoy?

 

FP: Yo agradezco que la región del Biobío tenga un teatro como el Teatro Biobío, y pienso que los desafíos van encaminados hacia poder proyectar que estos espacios contienen en su modelo de financiamiento un porcentaje importante de financiamiento público que no dependa del gobierno de turno y que a su vez eso atrae al mundo privado a comprometerse. Sería interesante también que la filantropía pudiera tener mayor desarrollo para fortalecer nuevas formas de cofinanciamiento.

 

RA: Tener la oportunidad de gestionar un proyecto cultural en nuestro territorio, en la actualidad, es algo encantador y que requiere un ejercicio constante de escucha y observación sensible ante las constantes exigencias de la sociedad. Principalmente para que sea posible construir un diálogo profundo entre las comunidades, para las cuales opera la política pública de cultura, y sus respectivos programas artísticos, buscando así un espacio más diverso e inclusivo.

 

Además, un desafío constante es la necesidad de construir una planificación sólida a mediano y largo plazo, incluso con los constantes contratiempos inherentes a la obra, porque para construir cualquiera que sea el proyecto, se necesita tiempo para la maduración de acciones y procesos, además de un plan de acción estructurado.

 

«Tener la oportunidad de gestionar un proyecto cultural en nuestro territorio, en la actualidad, es algo encantador y que requiere un ejercicio constante de escucha y observación sensible ante las constantes exigencias de la sociedad.» — Ricardo Appezato

 

Mirando el trabajo que realizas en tu teatro, pero también los perfiles de profesionales con los que compartiste durante este curso, ¿cómo se manifiesta el liderazgo en teatros en esta época? ¿Qué responsabilidades tiene una persona que lidera un teatro en el siglo XXI? ¿Crees que existe una nueva generación de líderes en la ópera?

 

FP: Absolutamente, por una parte, noto que el mundo de la ópera está abierto al potenciar el rol de las mujeres líderes, que además busca diversificar perfiles que vienen de larga trayectoria en la opera con otros que surgen desde otras disciplinas y aportan nuevas miradas. Los lideres debemos ser sensibles a los cambios culturales y tecnológicos que enfrentamos. Desde pensar por ejemplo cómo se incorporarán herramientas de inteligencia artificial, modelos de gestión hasta ser cada vez más inclusivos. Tomar diferentes desafíos dependiendo la etapa de desarrollo en que se encuentra cada institución, no todos los espacios son iguales ni se encuentran en el mismo momento.

 

RA: En los últimos años se ha desarrollado una nueva generación de líderes en el mercado de la ópera, cuyo desafío es comprender y fomentar la tradición del lenguaje, pero con el compromiso de reflexionar y discutir sus posibilidades hoy, buscando así una mejora constante de las acciones y también discutiendo el protagonismo de los teatros y espacios culturales junto con los territorios y sus respectivas comunidades.

 

Fue posible experimentar a lo largo del Programa de Liderazgo, y también a través de las acciones de OLA y el Foro Brasileño de Ópera Danza y Música de Concierto, una profunda necesidad de los líderes de teatros y compañías de ópera de trabajar en red, creando espacios seguros para el debate y el intercambio de experiencias, debido al fortalecimiento y desarrollo del sector operístico y musical.

 

Otro punto relevante y constantemente discutido, y que, en mi opinión, es fundamental para las personas que ocupan posiciones de liderazgo en espacios culturales, es desarrollar estrategias para la construcción de temporadas artísticas y entornos de trabajo más inclusivos y diversos, vislumbrando conectar a toda la sociedad en espacios culturales.